За свою многолетнюю практику работы в организационном обучении и развитии персонала я периодически сталкивалась с вопросом руководителей различного уровня по поводу своих подчиненных: «Что ж такое, почему они как дети? Почему не берут ответственность? Почему перекладывают проблемы своего уровня
на плечи руководителя?»
Давайте рассмотрим несколько ключевых причин.
1. Страх в случае ошибки. Недавно новый руководитель департамента торговой компании во время нашей беседы рассказывал об отсутствии инициативы у персонала и нежелании брать ответственность за свои действия. На мой вопрос, а как раньше тут было, слышу, что предыдущий руководитель с директивным стилем управления жестко реагировал на любую ошибку сотрудника. Вот они и привыкли: лучше не высовываться, и все проблемы пусть руководитель решает сам и сам несет ответственность. Откуда возникает страх? От идеи быть всегда хорошим. Как если бы внутренний голос говорил: «Я хороший». За хорошее поведение ребенка обычно хвалили, баловали, любили…
2. Ее не дают. Очень часто руководитель уверен, что самому сделать работу будет и проще, и быстрее. Особенно, если речь идет о сложной задаче. Нет времени кого-то чему-то учить, объяснять, исправлять ошибки. У сотрудников сформируется определенный паттерн, они привыкают к тому, что начальник все сделает за них, продолжают сбрасывать на него любые проблемные вопросы. Конечно, выгодно не брать ответственность, если есть на кого переложить. Один сотрудник аналитического отдела делился любопытным опытом «взросления»: новый начальник имел обыкновение не просматривать его отчеты. Со словами «я тебе доверяю – ты же профессионал» он откладывал отчет в сторону для дальнейшей передачи вышестоящему руководству. Видя такое отношение к нему и проделанной работе, исполнитель забирал отчет, проверял его еще раз, находил-таки ошибки, переделывал и уже в исправленном виде возвращал.
3. Размытые ожидания. Для того чтобы человек взял ответственность на себя, он должен иметь обязанности и понимать, чего от него ожидают. Ожидания руководителя и сотрудника могут не совпадать. Часто руководители просто не проговаривают ожидания с сотрудником, считая, что это само собой разумеется. Надежда на понимание с полуслова как раз и приводит к непониманию. Если он ориентирован на процесс, а вы ожидаете результата, то легко сможете услышать: «Я работал – вот банка пота!» Какие ваши ожидания, и каковы критерии результата? Не все можно прописать в должностной инструкции, да и не у всех она есть. Лучше проговорите и зафиксируйте.
4. Отсутствие возможностей. Если задача и ожидания от сотрудника ясны, то дальше возникает вопрос: есть ли у него возможность выполнить задачу? Речь идет как о внутренних, так и о внешних ресурсах. В одной коммерческой компании лучшего продавца назначили на должность руководителя отдела с задачей удвоить показатели. На запрос об увольнении нескольких явно слабых продавцов ему дали отрицательный ответ. У него не было полномочий набирать и увольнять персонал, и он не смог достичь заявленной цели. Кстати, не всегда хороший специалист будет хорошим руководителем. Но это другая история.
5. Отсутствие причин. Следующий аспект: есть ли у сотрудника причина выполнить задачу, внутренняя или внешняя награда? Это хорошо видно в известном фильме «11 друзей Оушена», где каждый член команды реально брал ответственность на себя. У каждого была своя четкая роль, ясны ожидания от него, возможности выполнить свою задачу и причины это делать: сама цель являлась вызовом и была им интересна, и, конечно, вознаграждение. Один из современных гуру менеджмента Ицхак Адизес утверждает, что если не известны обязанности, задача невыполнима, или у человека недостаточная мотивация эту задачу выполнять, ответственность у него упадет до минимального уровня.
Диана Кебас, специально для Forbes Woman Ukraine
